4月1日愚人節，我透過某位資深顧問朋友的介紹到XXX獵頭公司拜訪，因為我得知目前該獵頭公司手邊有幾個客戶委託要招募HR主管的職缺，所以我就沒想太多，就當作過去找獵頭顧問聊聊天，順便瞭解職缺的需求。
按照預定約好的時間，我提前10分鐘到該獵頭公司，因為辦公室大門沒關，所以我還是禮貌性的在門口按了設置在門邊的門鈴。接著就有一位助理出來接待，簡單的要我填一下訪客資訊，並且因應新冠肺炎的疫情，請我配合量個體溫。
我簡單說明來意及拜訪對象之後，她帶我到旁邊的一間會議室稍坐等待，並提供給我一份資料請我填寫。目前說到這裡看起來沒什麼問題，以上都是SOP流程。
其中唯一有問題的關鍵，就是這位助理的服務態度非常沉悶，完全沒有工作熱情，而且還懶洋洋的。我開始有點納悶，一個獵頭公司的工作氣氛這麼沉悶，而獵頭的工作也算是個業務型的工作，這樣怎麼可能會有好的績效產出呢？此時的我，心裡已經對這家獵頭公司打了個問號？
約莫過了10分鐘，一位穿著灰黑色西裝的資深獵頭顧問進來坐在我對面，簡單的自我介紹說他是這個區域的最高負責人之後，就開始了以下的談話：
第七週，離開前公司已經第七週了…….
說真的，心裡的滋味五味雜陳，沒辦法一字一句的好好說出來!
每天心裡都會傳出一個聲音問自己，接下來呢? 要做什麼?
莫名的焦慮跟煩惱就不自覺的湧上心頭，不斷的告訴自己接下來該怎麼辦!
或許，有類似情境的人不在少數吧!
每個人從小就揹負著”期望”的十字架長大，這個沉重的名詞無時無刻的在我們的生活中不斷的出現，不論是處在何種環境及情境之中。舉例來說，從小父母就”期望”你好好用功讀書，考試都考第一名；男女朋友交往，都”期望”能夠走到結婚那一天；工作職場上老闆總是”期望”你能做的比他想的還快；許許多多的”期望”，張韶涵的一首歌中唱到：我始終帶著你要的微笑，去尋找你期望的美好!! 或許能讓你產生一些感觸!! 然而，就身為企業中的HR而言，”期望”這二個字也是人力資源管理中無法克服的一項難題。為什麼會是難題呢?? 以下我會細細的將原因徐徐道來給各位瞭解。
因著”期望”而產生的人力資源管理難題來源在於『人性的期望都是最美好的』，這句話我想應該沒有人會反對，也沒有人能夠反對；因此身處在企業內部的HR，不免經常性的聽到老闆們在說”期望”今年能達到多少的業績、”期望”今年能招募多少新血、”期望”能夠達成多少KPI、”期望”………，可是這些期望都是再美好不過的事，但是不是可能達成，這部分老闆倒是沒特別的去想，因此結果通常是大部分的期望都沒有達成，所以當每年的期望破滅的同時，又會產生另一個不同的期望，一直不斷的在循環著。在管理學中有個理論叫做”期望理論”(Victor H Vroom,1964)，期望理論中談的主要是從”自我的期望”為出發點，這個理論的重點主要是在陳述：個人採取某種行為的傾向取決於對採取該行為所導致結果的期望以及此一結果對於個人的吸引力大小而決定。其測量公式為：激勵=期望值*期望，若認知達到該期望值是對自己有意義的，那就產生了所謂的激勵效果，也就是驅動力量，因此是否產生期望的決定者為自己的認知。但在這裡我要提的是與此理論全然相反邏輯的期望理論觀點，因為這個層次才是在人力資源領域中較為難解的問題。我假想的期望理論是『個人都會因為別人給予的期望而選擇其努力的方向，達成期望的動機只為了滿足他人的期望』，這種期望而導致的行為為被動的，非自己認知所能決定，於是過程中也將導致無法滿足他人期待的壓力產生。因此我定義其公式為：壓力=他人期望值*個人期望滿足的程度；因此產生期望的決定者為與你有利害關係的他人。通常在這種的期望情境之下，給予期望的人是快樂的，達成他人期望的人是具壓力及痛苦的。在此前提之下，我們接著回過頭來觀察及檢視工作中的環境，你應該就會很清楚知道問題的癥結點在哪裡了。
企業內部經常性會頒佈一些政策及要求，舉例來說：主管通常會期望你今年度能夠達成一些比較具代表性的目標(他人期望值)，因此你就必須朝此目標而努力，但是對自己達成的信心較低時(個人期望滿足的程度)，相對的就產生了無法滿足他人期待的(壓力)。這些現象普遍存在於職場上的各個角落，因此身為人力資源工作者要如何去平衡這中間所產生認知的落差，也就是將經營者或各階層主管的理想變的實際化，將會是下一階段HR所面臨的重大革命議題。我個人認為，產生這些現象的其中的一個很重要關鍵是”官僚體制的形成”，而通常層級越多則越明顯。公司內部身為各階層的領導者常常都會有一種觀念，我想到的員工就應該幫我達到(這就是一種期望，有壓力的期望)；對於員工而言，他就會認為你都只是用嘴巴講講的，很多事根本就是天方夜譚，我就算再努力也不可能達成，因此心裡就會開始選擇是否賣力去做，雖然說最終的結果都是會去做，但是卻是會產生許多壓力。種種壓力的背後來源則是“因為你是老闆，所以我只能照你的話去做”。所以企業內的人力資源工作者，常常會接受到主管抱怨員工的績效不佳、工作無法按時完成…等以及員工常常抱怨工作壓力很大、抱怨主管不懂員工的心情…等。但我們自己摸著良心說，我們是否能夠改變些什麼?? 因為官僚制度已經影響員工與主管順暢溝通的關係。相反的，只有你持續不斷滿足經營者或主管的期望，才能減輕壓力的產生。由以上的陳述可以得知，未來人力資源工作者的2大目標，一個是打破官僚制度的限制，使得內部溝通更順暢；另一個則是將經營者或各階層主管訂定的目標，從原先的本夢比變成實際的本益比。或許對很多人而言，這2點並沒有什麼值得需要特別討論的地方，但其實這個問題裡頭更深層的意義為” 未來人力資源工作者必須要能挑戰權威”，也因為必須要挑戰權威，因此自身的條件及能力則必須提升至經營者的角度，如此一來，才有可能從根本的解決這個長期以來的人力資源管理的難題。
對於Maslow這個名字，我想大家並不會太陌生，因為只要有唸過管理學科的人，基本上都應該對這個名字感到非常熟悉。這個人最有名的理論就是需求理論，我想大家對這個理論的第一印象一定是記得那個金字塔的模型，但是金字塔內寫的內容應該都已經忘記了，不過沒關係，接下來我們可以一起回憶；
沒錯，Maslow需求理論就是用金字塔的模型來闡述的，這個模型共分為5大層次，每1層次都有其代表的意義。第1層稱為生理需求，也就是維持生活所需的基本需求，此為一切需求的起源。你仔細想想，若你每天都在為了吃飯、住宿、交通等基本需求傷腦筋，那你還會由時間去想別的嗎?? 我想應該不會吧!! 所以這就是我們之所以工作的最大理由，而且不用別人督促你就會主動去做，因為不工作就無法過生活。因此，當工作了一段時間，第1層次的基本需求被滿足了之後，需求層次就會進而轉變到第2層次，也就是所謂的安全需求。安全需求指的就是你會開始買房子、買車、買保險、….等等的需求，當你產生這些行為的同時，其實你就算是已經提升至第2層次的需求了!! 一直到第2層次需求逐漸的被滿足，第3層次的社會需求，就緊接的開始出現，也就是會開始重視與人群互動、開始在意自己的身分….等等，希望別人能夠對你有所注目。第4層次就是自尊層次，開始在意自己有沒有被尊重、在意自己是不是具有影響力…等等。一直到以上都滿足了，通常這些人已經都是達官顯要、總裁、總經理….這些位高權重的人，開始會進入第5層次的需求，也就是自我實現的需求，常常有人說，某些事情這輩子不做會遺憾，這些人通常就是已經開始進入第5層次了，僅是為了去實現自己所未曾經歷的而去努力。然而，你會發現一件事，為什麼是用金字塔當模型?? 這件事我老師也沒有教我，後來我才發現這個模型的各個層次劃分，也許是以進階到該層次的人數比例而定，也就是說層次越低的人數比例越高，層次越高的比例越低，或許可以作為一個較合理的解釋。這些層次是循序漸進的，而非跳躍式的，因此絕大多數人都會歷經這些需求層次的洗禮，只是隨著年齡與社會環境的變遷，需求層次開始有了些許的改變。
以往企業的組織都是比較垂直發展的，所以採年功制的組織很多，因此工作年資越久，一直往高層晉升的機會相當多，因此這種制度最能夠解釋Maslow理論的各層級需求的演進。但現今整體大環境的改變，企業慢慢的轉型為扁平化組織以增進決策效率並賦予大量授權，因此企業員工開始產生無法往上晉升的窘境，於是大家就開始逐漸質疑Maslow的理論。然而就我個人的觀察，當組織架構產生如此大的改變時，很多層面的影響也開始產生質變，比如說忠誠度的降低、財務激勵開始大於非財務激勵….，也因為自我實現的機率降低了，員工就會思考與其持續追求那微乎其微的機會，還不如退而求其次去選擇其他需求的滿足，使得員工開始嘗試思考尋求其他需求層次的極大值，通常絕大多數人會回到第1層的需求，並且想盡辦法使它最大化。有趣的地方來了，當大家開始選擇回頭尋求第1層次需求滿足時，結果整體薪資水平卻持續的下滑，而且失業率持續的往上攀升!!種種情況看起來，Maslow理論好像徹底被整體大環境給終結掉了。
但是一切真的是如此嗎?其實不然，因為”人”的需求是永遠存在的，因此你會發現一件事，那就是這5個層次不再是由下而上排列了，而變形成為平行排列且中間並無連結。這個模型的演變，也正式宣告了Maslow忽略了”個人背景”的結果所讓人產生的誤解。簡單來說，每個人的背景都不同，通常區分為有錢有權、有錢沒權、沒錢有權、沒錢沒權這四大類型的人。若為有錢有權的人，他會直接選擇第3、4或5的層次來開始尋求他現階段所缺乏的需求滿足。若為有錢沒權的人，他會直接選擇第2或3的層次來尋求他現階段所缺乏的需求滿足。若為沒錢有權的人，他會直接選擇第1或2的層次來尋求他現階段所缺乏的需求滿足。若為沒錢沒權的人，他會直接選擇第1的層次來尋求他現階段所缺乏的需求滿足。透過此四大類型可以看出，每個人出發點尋求的需求滿足都不盡相同，因此若根據Maslow的層級理論，基本上是無法說服以上各類型的人。因為Maslow的出發點是以假想絕大多數都是沒錢沒權的人做為出發點，而非全部因素考量，所以會無法因應時宜而一體適用。
透過以上推論及討論，可以很清楚的瞭解Maslow理論可能的演進與未來的發展方向，所以未來的環境也相對會影響Maslow理論的不同解讀。以上純屬個人的推論及想法，若有更好的見解，也歡迎一起進行討論。
在工作中常常聽到許多人在抱怨說「為何我的老闆這麼沒用？」或是「為何他這麼沒用，竟然可以當我的老闆？」，以上種種其實說的都沒錯，職場上的確有很多主管都是沒用的(非批評之意)!!在管理學裡有一個專有名詞叫做”彼得原理”(The Peter Principle)，這個名詞想必十之八九的人都聽過，但是就是因為太多人聽過，所以才更必須討論。彼得原理的概念是由美國學者勞倫斯彼得博士（Dr. Laurence J. Peter，1919 ~ 1990）在《彼得原理：為何事情總是搞砸了》一書中所提出的。其定義是「在一個層級分明的組織中，一個在原有職位上工作表現良好而獲得升遷到更高職位的人，最後將會升遷到他所無法勝任的職位。」，也就是說如果你是課長，因工作表現優異而晉升到副理，但是副理所應負擔的權責，你卻始終無法勝任，如此一來你就變成彼得原理的受害者啦! 換句話說，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據，各層級的工作任務也多半是由尚未勝任該階層的員工完成的。這句話聽起來好像有點諷刺~~但事實就是如此，不然你看看你自己的工作環境週邊是不是這樣?
職場上發生彼得原理的情況是無所不在的，但是為什麼大家都普遍知道的現象，卻無法改善、減少其發生呢? 大家都知道的答案是「晉升的對象並非是最符合該職位的人選」，說的再明白一點，也就是說很多人晉升主管的原因，不外乎這個人很會拍老闆馬屁，再不然就是運氣好，甚至跟老闆有親戚關係……，看到這裡應該就心有戚戚焉了吧!!那你一定會問啦! 公司都有訂定績效考核制度，有晉升管理辦法，應該不會有這麼嚴重吧!!當然，如果制度完善且公司一切以制度為依歸的話，可能發生錯誤晉升的機率會降低。但是不要忘了，績效是人打的，有其一定的主觀意識存在，所以百密終有一疏，也才產生那麼多不適合當主管的人晉升為主管。
根據以上的討論，如果換個角度思考，那為什麼許多真正優秀的員工總是無法晉升呢? 這個問題真的很令人想不通，常常有些優秀的員工在公司內待了2~3年卻苦無晉升機會而離職，對公司而言造成雙重的打擊和傷害，這個問題的原因究竟在哪裡呢? 為了這個問題我花了一些時間去思考、研究跟詢問相關受害者之後，歸納出了一些結論，發現其中最根本的原因在於「晉升標準及條件的定義」。怎麼說呢? 許多公司的晉升標準依據的是年資，年資越老的就是晉升主管的第一人選(ex.公務部門、年功制的企業)，也有許多企業是採績效制的，績效最好的就讓他晉升(ex.連續2年優等晉升)；此外當然也有其他的晉升標準啦~~比如老闆的親朋好友、組織部門擴大化的晉升….等(這部份就算是因人設事的晉升)，大致上的晉升原因不外乎以上這些，而且很明顯的可以看出「晉升標準及條件」完全不相同。因此當這個關鍵因子找出來之後，就可以很清楚的知道，原來一個人是否有機會晉升，取決於所服務的公司採取的晉升標準。舉例來說，一個很厲害常立戰功的資淺員工，若待在重視年功制的公司，當然晉升為主管的機會就微乎其微；或者是在工作上表現優異的員工，卻因為不擅長與主管相處，因此績效考核結果總是離優等一步之遙，這就是績效制度的設計的問題及績效考核制度過度主觀判定所造成；或者是待在小型家族企業的優秀員工，因為不是皇親國戚，自然就無太大的晉升機會。因此經常會發現一些真的相當優秀的員工，懷才不遇，鬱悶轉戰其他沙場。藉由這個結論，其實不難可以發現，不論多麼優秀的員工，在職場的晉升也會有其「侷限」，當然某些侷限可以改變，但某些卻是永遠不能。
透過以上的論點，我想唯一能夠改變的只有「績效制度再設計」一途(因為年功制的公司及家族企業型的公司是文化背景的問題，較難以改變)，藉由建立客觀的績效制度設計以及搭配個人特質的分析(缺一不可)，並賦予一定的權重比例之後，利用加總彙整後的結果，來作為晉升的依據，如此一來即可減少僅因判斷其工作表現即將之晉升為主管，但卻無法勝任的憾事發生。舉例來說：組織中一個原本專職研發設計的工程師，由於創意不斷，替公司開發出許多賺錢產品。公司每年給予其績效的結果皆為優等，也有意將其晉升為主管職務，然而，這個專長研發設計的工程師，其實是個不善交際，也不懂領導統馭的人。因此，若公司為了滿足績效制度的合理性，而將此工程師晉升到他能力所不能及的職位上時，便註定了，他將無法再升遷，也無法再替組織做出貢獻，從而也壓抑了該名員工的才能與價值。但反過來說，若公司不要將他升遷到管理職，改而提供較美化的職稱（職等）與福利，使其可以待在擅長的領域內工作且獲得同等尊重的話，其表現將會與日倍增。因此，為避免彼得原理的一再發生，也為了避免優秀員工因為績效制度設計不良而遭埋沒，建議企業在實施晉升時能夠透過「績效考核的結果」+「個人特質的分析」的結果來做客觀的評價。
近幾年來台灣的本土企業開始興起了策略性組織設計的一股風氣，經常三不五時就聽到一些HR的朋友在說，公司的組織三天二頭都在改，改了之後也沒看到什麼成效，反而增加一些行政作業及不斷溝通的重複性工作。然而，最近有了一個新型態的組織模式在本土企業出現，它叫做”利潤中心組織”；這個名詞其實一點也不新，也很早就有非常多的人在討論、研究這類型的組織運作模式。但，為什麼直到近一、二年此類型的組織才真正的出現在我們工作的企業內呢? 這個問題，我也著實想了非常久，想來想去總算讓我產生了一些看法。我的看法可從本土企業的國際化程度來做切入，所以在這裡我想反問各位一個問題，你們公司的跨國子公司/分公司的有多少台籍幹部? 高階主管是否有當地國家的人? 如果你的回答是有幾十位台籍幹部，高階主管都不會是當地的人，那透過以上的答案就可以知道本土企業對於企業的控制權還是希望掌握在母公司的手上，權力並沒有下放。再加上台灣人的性格，凡事都戒慎恐懼，對事情不能放心的態度所致。所以，在國外已行之有年的利潤中心組織，直至今日才漸漸在本土企業內茁壯、發芽，但是只有樣子長得像，裡子卻完全不同。
那究竟什麼是利潤中心制度呢? 為了這個概念我去找了一些書籍，翻出一本叫做”利潤中心制度”的書，出版日期是民國60幾年，這就代表說在民國60幾年台灣就有人在關心此類型組織的發展，但真正開始風行的時候卻是民國90幾年，整整落差了30年ㄟ! 哇~~這點讓我差點從椅子上跳起來，因為這太令人興奮了，有一種挖到寶的感覺! (以上純屬個人當下的感受，在此不再多談啦!!) 趕快回歸正題吧，利潤中心制度簡單的說就是”企業內部的各個事業部，在一定的預算與授權之下，有其絕對的自主決策權，各事業部的經營績效盈虧需自行承擔”~~你一定會覺得說，這很簡單麻，有什麼好特別介紹的啊!! 沒錯，邏輯是很簡單，但是為什麼大多數企業都實施的不是太好呢? 其中的關鍵就在於兩個字”授權”，沒錯，造成此類型組織實施成敗的關鍵因素，就是這兩個字!! 或許，你會覺得我這麼說不是很能理解吧，那我舉幾個簡單易懂的例子來說明吧，比如說新進人員任用，在實施利潤中心制度的組織下，核決權限是誰? 再比如說，國外出差的費用(包含航空公司、飯店星等)，是誰應該決定? 事業部最高主管? 還是公司總經理? 可能會發生的狀況是，各事業部最高主管認為反正我會自負盈虧，公司不須干涉我的用人權及任何費用支出，成本我自己會控制。然而，公司則會認為如果不過問的話，萬一各事業部各訂一套Rule或是費用支出任意揮霍，公司豈不是四分五裂? 從以上陳述的例子來看，可以很明顯的知道原因就在於雙方對於授權程度的認知有所差異所造成的。
因為這樣，我就開始去尋找對此組織設計相關的論述，結果發現真的有兩派學者對此現象有所主張，其中一派認為”事業部最高主管所追求的為個人最大利益而非公司整體利益，其於組織內的聲望全依據其部門績效而定，因此可能只顧部門的成長而忽視公司的利益。所以George A. Smith Jr. (某一位學者，但我不認識他)認為某些決策和業務永遠有其必要由公司加以監督、控制和協調。但另一派學者則認為公司應該給予事業部最高主管”全部”的授權，包含因決策錯誤所產生之風險，公司總經理的角色僅可給予指導而非給予指揮、命令。站在公司的角度，希望自己可以部分控制，但以事業部最高主管而言，部分控制就等於不授權，此二種思考模式皆有企業經營的風險，而目前處理此情況唯一能做的就只有在不影響公司整體營運下，不斷持續的溝通及維持表面和平一途。
以上所描述的現象，我個人就曾經親身經歷過，所以接下來我會針對這部分提供一些分析及論述；過去我曾經任職的某家高科技公司，在公司組織採取利潤中心制度的同時，就賦予各事業部最高主管在一定的預算內”全部”的授權，也就是同時採取”母雞養小雞”的方式，各事業部都有所謂的”總經理”，當然在管理制度面也全然授權由各事業部總經理決定，無須遵循母公司的制度及規範，在此前提之下，無可厚非的經營成果也是該事業部總經理自行負責。若該事業部成長、賺錢，母公司就二話不說讓你IPO；但若營運失敗了則必須將事業部結束，人員全部解散。此種完全授權的好處是~~各事業部最高主管都希望能夠把自己的組織做大做好，所以都非常的具有雄心與衝勁，且都極度的目標導向；壞處則是容易會將自身利益放在母公司利益之前。但我的經驗和觀察是~~此種模式帶給母公司的好處遠勝於壞處，因為母公司的心態是我”投資”這些事業部，失敗了頂多賠了一筆預算，若一旦成功了，母公司不僅能藉此獲利，更能贏得事業部”總經理”的感激。但我任職的另一家企業則不同，公司將各產品線劃分為各事業部(利潤中心制度)，並要求各事業部必須盈虧自負，但是卻要求各事業部的管理制度仍需遵循母公司的規定，因此即使公司已經給予各事業部一定的預算，但各事業部最高主管實際上卻無核決權限，因此產生的影響是~~各事業部最高主管皆認為做起事情來”綁手綁腳”，處理事情效率不彰，導致各事業部最高主管對公司怨聲連連，甚至暗地裡與公司抗衡!當然以公司的立場而言，此舉的好處是可以監督各事業部的狀態並保有絕對的約束與制衡地位，壞處則是對各事業部最高主管而言，心裡只覺得公司既然放不開，那麼組織何必改變呢?? 當然，唯一可以預見的結果是，此公司的組織改變並不會帶給公司正面的效益，增加的只是一波又一波的內耗而已!!
我再從另外一個觀點來切入探討~~領導者的身分也對此組織制度的設計佔有舉足輕重的影響力。倘若公司領導者為董事會推舉的”專業經理人”，則公司在採行利潤中心制度的時候比較會Prefer”投資”的觀點，因為此類型領導人較著重在經營策略的應用，更重要的是風險承受度較高、具冒險精神，因此授權程度相對較高；反過來說，若公司領導者為獨資創立者，則在採行利潤中心制度的時候比較會Prefer”監督、控制”的觀點，因為公司是自己一手創立的，為自己家族的命脈，因此雖然採行利潤中心制度，但卻不放心授權他人做決定，當然相對的風險承受度極低，也不具冒險精神，所以授權程度自然不高!!
人力資源功能外包(Outsourcing)這個名詞已經不再是新鮮事了，這個趨勢已經發生在你我的週遭，且可以明確感受到一切都在發生! 為什麼我這麼說呢? 舉幾個例子來說，招募任用(Recruiting&Staffing)功能已經開始逐漸外包給派遣公司、仲介公司、獵才公司，而且幾乎80%以上的企業都是如此；訓練發展(Training&Development)的功能也有一堆專門的管理顧問公司來幫公司提案、設計及執行，感覺上企業的訓練承辦人員已經逐漸轉變為協助的角色；而勞健保、薪資(Insurance&Compensation)的部份許多中小企業也開始外包給會計事務所來計算，錯誤率反而低且效率快；員工福利(Employee Benefit)的部份也有公關公司、福委平台…..等。攤開這些來看，其實HR對企業而言已經不是那麼重要了，換句話說，企業只要找幾個有HR背景且具整合及管理能力的人員來監督、發包，就可輕易的完成這些工作且有效率。那未來的人力資源工作者將何去何從呢???
沒錯，HR未來能在企業內脫穎而出的關鍵，就是----“員工關係”，請問有人聽過員工關係外包的嗎? 我個人是沒聽過，或許你有，但在此我們先不爭論，先聽我慢慢解釋為什麼員工關係會是HR關鍵職務吧! 首先，我們從”關係”(Relationship)這個字的定義來解釋，關係的定義為”發生在兩個人之間的一種社會交往的過程。甲有問題需要乙的幫助。如果乙能直接幫助甲解決問題，這個過程就完成了。如果乙不能直接幫助，乙就去找丙，於是開始一個新的過程” (Fan, 2002a）。從這個定義來看，明顯的可以知道關係是建立在人與人之間互動、依賴、幫助的基礎之上，換句話說”關係”是很抽象的一個名詞，更可直接說是一種相互依賴的情感聯繫。那我不禁又有個疑惑產生了，”關係”是否可以量化?? 如果不能量化，那怎麼知道關係是好還是不好呢? 常常我們都會說，我跟XXX關係很好，你口中所謂的好是指70分，還是80分、或是90分? 沒人知道! 起碼以我的功力還沒法知道。用另一個觀點來說，你跟別人要建立關係(這裡不是指企業跟企業)，可以委託別人代勞嗎? 委託別人代勞能夠建立真關係嗎? 我認為是不能，應該僅只有表面的利益關係而已! 因此，我們可以想見，關係如果只建立在表面利益上的話，那有多麼恐怖啊! 所以這是我對”員工關係”是關鍵職務的第一個看法。
既然引出了員工關係這個名詞，那我倒想問問各位，什麼是”員工關係”? 這句話一說出來可能很多人開始腦袋充滿問號，但是說真的，如果你在幾個月前問我，我也一樣會ㄜㄜ阿阿講不出來。很多人的第一個直覺反應會說，員工關係不就是替企業辦活動讓員工參與嗎?，也有人會說員工關係就是指福委會?，更有人會說員工關係就是……..。以上我認為都只對了一半，因為那僅止於某些功能的執行層面而已。那究竟什麼是員工關係? 員工關係其實就是一種廣義的勞資關係，包含雇主與員工間全面性的互動與溝通，以及雙方調整相互需求的過程。這樣說或許很難理解喔~~那我用白話文來說就是”公司與員工建立和諧的合作關係，互相滿足彼此的需求”。這樣可能各位會比較清楚一些，我舉個例子來說，公司希望員工賣命工作替公司創造高額的業績，員工希望公司能夠給予優渥的薪資當兩者都被滿足時，公司與員工之間的關係會相當和諧。通常都是因為一方無法滿足一方時，才會產生不和諧的狀態。而”員工關係”職務的誕生就為了將不和諧的狀態，透過不同的方式，來盡其所能的達到和諧。因為唯有達到和諧，企業才有可能創造良好的績效。講到這裡我想大家應該都會說~~”喔”~~原來如此啊!!!因此這是我認為”員工關係” 是關鍵職務的第二個看法!
那要如何與員工建立良好的關係，其實最簡單的方式就是滿足員工心靈深處的需求。但一樣米養百樣人，更何況一家公司動輒就幾百、幾千個人，怎可能一一滿足每一個人的需求呢? 因此歷代的管理學家也不斷在這領域琢磨，最終他們把滿足需求的方式概分成幾個重要部分：員工參與、員工溝通與諮商、員工申訴處理、員工激勵、職場健康與安全、福利措施、彈性工時、員工協助方案等範疇。以上種種方式，現在其實都在公司內顯而易見，相信你也不會對這些名詞太過陌生，但是你可能身在其中卻沒有察覺。可是問題來了，既然企業都有在這些方面努力，但為什麼員工關係做得好的公司卻不多呢? 我想原因有二，其一為HR人員對員工關係的認知不夠，其二為公司提供的資源不足。為什麼我說HR人員對員工關係的認知不夠，因為很多人僅把這個function當作是辦活動的職務，活動辦了一拖拉庫，員工還是沒有感受到公司有滿足其真正的需要。因此，若現今企業界的員工關係人員有將近70%不合格的同時，就代表此職務的難度及其對企業的重要程度。你想想，在此情況下，公司敢把”員工關係”外包嗎? 再者，許多公司在員工關係的部分都沒有提供太多的資源，因為公司總認為這種看不見、摸不著，並且Happy完就沒後續的事，不應該花費太多的金錢或資源。因此，在前無盾、後無矛的情況下，要做好員工關係更是難上加難。由此可知，公司可能捧錢把此功能外包嗎? 根據以上的描述，我更相信，負責員工關係的HR只會變得越來越重要!! 當然，如果你看完這篇文章有所感觸的話，請與我一起相信，未來此職務將會是HR function中的最火紅的職務!!
又是新的一年開始，也就是公司內要設定個人KPI的期間，最近不曉得怎麼回事，接連有一些朋友來詢問我，他們的KPI要怎麼設定??這一點讓我有點訝異，也有點疑惑，因為你的公司跟我的不一樣，明年度你公司的目標也跟我的不一樣，那你的KPI怎麼會是用問我怎麼做的呢?原來，大家所認知的KPI僅止於工作上屬於個人職務的KPI，所以大家才會認為招募、訓練、薪酬福利、員工關係等都有一套標準KPI來設定。我並不是批評現在的人力資源工作者，而是現在的產業大環境下，HR所能做的就是模仿、抄襲、沿用其他的公司的作法。
既然這邊提到KPI，那我們就來討論一下KPI吧! KPI的全名是”Key Performance Indicator”沒錯吧! 那大家是否瞭解”Key Performance”的本質呢? 大部分的人都認為是指我今年度要達成的關鍵績效指標，所以才會滿腦子在想我要訂什麼KPI? 其實這樣子定出來的KPI對企業而言是不太重要的，甚至企業根本也不想知道你個人到底定了什麼KPI~~ 那到底什麼叫做KPI呢? KPI指的是依公司的使命、願景、策略、關鍵成功因素等逐級展開的策略目標，所以可以很清楚的知道KPI的產出是”Top-Down”的。講到這邊是不是開始有一點滿頭問號呢? 我相信是一定會有的，因為問號的來源則是主管對KPI的認知太短淺或者是說太過敷衍所造成的! 仔細想想，你那麼辛苦努力絞盡腦汁訂出的KPI，只是應付你老闆交差的報告啦! 對企業的成長不會有太大的幫助，反而充其量只是增進個人績效產出，升官加薪的工具而已。除非，你清楚公司的策略目標、你老闆也清楚公司的策略目標，否則，it’s nothing!
然而KPI真的不好嗎? 我個人認為其實KPI是一套非常好的管理工具，但我認為很多人只知”KPI”三個字母而已，要怎麼設定、執行、檢核、回饋卻都完全沒概念。你是否常常聽你老闆說，今年度要開始定KPI，但你若再反問說公司今年的策略目標是什麼? 通常你會得到一個答案，那就是”我們不必管公司今年策略目標是什麼，我們先定我們自己個人的KPI，反正公司每年的策略目標都不明確，若是這樣豈不是就不用定了?”，嚇，這句話就是一切罪惡的源頭啦! 特別是許多部門主管為了掩飾自己的視野不夠宏觀所採取的一套說詞，但很多人還是願意假裝這樣的說法是對的，一再地麻痹、催眠自己接受這就是制定年度KPI的唯一理由。
大家都知道”綜效”這二個字吧! 綜效簡單的說就是1+1>2的相乘效果，既然如此，我們再回頭談一下KPI，大家就會清楚明白我說的是什麼了。公司的營運目標是要透過分工給各部門去執行後產生的結果總和，並且希望其超過100%的目標達成率，這一點是無庸置疑的。可是，反應到現實上卻不是這麼一回事! 現實的情況是”各部門都依據自己想做且能力範圍內能做到的事來設定部門KPI”，相對的個人也是一樣。我們來做個實驗好了，你把部門內所有人設定的KPI一字排開，然後對照你部門主管所設定的KPI，你就會發現幾乎沒有任何連結性。這種情況雖非絕對，但準確度卻八九不離十。依此類推，把所有部門設定的KPI全部攤開來比對公司的營運目標時，也會是相同的結果。這就是大家喜歡掛在嘴邊的”Bottom-Up”啦!!如果以此來看，會不會產生綜效，答案是不會；會不會超過100%的目標達成，可想而知，答案也是不會。
接著我要來談談”目標”這個名詞，大家都耳熟能詳”目標管理”這個詞吧，更有人會說這個東西那麼老套了還拿出來講，都不知道聽過幾百遍了，真是無聊! 那我真想問問大家什麼是目標管理? 大家可能會說目標管理就是”MBO”啊! 也有人會說目標管理就是設定目標，然後把目標達成。然而，這就是目標管理了嗎? 我自己也常思考這個問題。簡單來說”目標”其實就是”個人、部門或整個組織所期望達成的成果”，而”目標管理”則是指針對”個人、部門或整個組織所期望的成果進行「計劃」（Plan）和「考核」（Check）的方法，透過設定一段期間或一年內的具體工作內容與進度，待時間屆滿後來衡量其實際的「成果」。聽起來好像複雜，乾脆我直接用白話文來說吧，其實目標管理就是各單位主管與部屬針對部門運作或個人職責範圍內所要負責的工作項目訂定績效目標，通常由員工先行設定、再交由主管審核修正，並在設定的時間內來評價產出的結果。這樣是不是感覺簡單多了呢? 理論的東西總是這樣，沒有經過一番的解讀，講給誰聽都霧煞煞。
