近幾年來台灣的本土企業開始興起了策略性組織設計的一股風氣，經常三不五時就聽到一些HR的朋友在說，公司的組織三天二頭都在改，改了之後也沒看到什麼成效，反而增加一些行政作業及不斷溝通的重複性工作。然而，最近有了一個新型態的組織模式在本土企業出現，它叫做”利潤中心組織”；這個名詞其實一點也不新，也很早就有非常多的人在討論、研究這類型的組織運作模式。但，為什麼直到近一、二年此類型的組織才真正的出現在我們工作的企業內呢? 這個問題，我也著實想了非常久，想來想去總算讓我產生了一些看法。我的看法可從本土企業的國際化程度來做切入，所以在這裡我想反問各位一個問題，你們公司的跨國子公司/分公司的有多少台籍幹部? 高階主管是否有當地國家的人? 如果你的回答是有幾十位台籍幹部，高階主管都不會是當地的人，那透過以上的答案就可以知道本土企業對於企業的控制權還是希望掌握在母公司的手上，權力並沒有下放。再加上台灣人的性格，凡事都戒慎恐懼，對事情不能放心的態度所致。所以，在國外已行之有年的利潤中心組織，直至今日才漸漸在本土企業內茁壯、發芽，但是只有樣子長得像，裡子卻完全不同。
那究竟什麼是利潤中心制度呢? 為了這個概念我去找了一些書籍，翻出一本叫做”利潤中心制度”的書，出版日期是民國60幾年，這就代表說在民國60幾年台灣就有人在關心此類型組織的發展，但真正開始風行的時候卻是民國90幾年，整整落差了30年ㄟ! 哇~~這點讓我差點從椅子上跳起來，因為這太令人興奮了，有一種挖到寶的感覺! (以上純屬個人當下的感受，在此不再多談啦!!) 趕快回歸正題吧，利潤中心制度簡單的說就是”企業內部的各個事業部，在一定的預算與授權之下，有其絕對的自主決策權，各事業部的經營績效盈虧需自行承擔”~~你一定會覺得說，這很簡單麻，有什麼好特別介紹的啊!! 沒錯，邏輯是很簡單，但是為什麼大多數企業都實施的不是太好呢? 其中的關鍵就在於兩個字”授權”，沒錯，造成此類型組織實施成敗的關鍵因素，就是這兩個字!! 或許，你會覺得我這麼說不是很能理解吧，那我舉幾個簡單易懂的例子來說明吧，比如說新進人員任用，在實施利潤中心制度的組織下，核決權限是誰? 再比如說，國外出差的費用(包含航空公司、飯店星等)，是誰應該決定? 事業部最高主管? 還是公司總經理? 可能會發生的狀況是，各事業部最高主管認為反正我會自負盈虧，公司不須干涉我的用人權及任何費用支出，成本我自己會控制。然而，公司則會認為如果不過問的話，萬一各事業部各訂一套Rule或是費用支出任意揮霍，公司豈不是四分五裂? 從以上陳述的例子來看，可以很明顯的知道原因就在於雙方對於授權程度的認知有所差異所造成的。
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