我和我的夜晚對話

    近幾年來台灣的本土企業開始興起了策略性組織設計的一股風氣，經常三不五時就聽到一些HR的朋友在說，公司的組織三天二頭都在改，改了之後也沒看到什麼成效，反而增加一些行政作業及不斷溝通的重複性工作。然而，最近有了一個新型態的組織模式在本土企業出現，它叫做”利潤中心組織”；這個名詞其實一點也不新，也很早就有非常多的人在討論、研究這類型的組織運作模式。但，為什麼直到近一、二年此類型的組織才真正的出現在我們工作的企業內呢? 這個問題，我也著實想了非常久，想來想去總算讓我產生了一些看法。我的看法可從本土企業的國際化程度來做切入，所以在這裡我想反問各位一個問題，你們公司的跨國子公司/分公司的有多少台籍幹部? 高階主管是否有當地國家的人? 如果你的回答是有幾十位台籍幹部，高階主管都不會是當地的人，那透過以上的答案就可以知道本土企業對於企業的控制權還是希望掌握在母公司的手上，權力並沒有下放。再加上台灣人的性格，凡事都戒慎恐懼，對事情不能放心的態度所致。所以，在國外已行之有年的利潤中心組織，直至今日才漸漸在本土企業內茁壯、發芽，但是只有樣子長得像，裡子卻完全不同。

     那究竟什麼是利潤中心制度呢? 為了這個概念我去找了一些書籍，翻出一本叫做”利潤中心制度”的書，出版日期是民國60幾年，這就代表說在民國60幾年台灣就有人在關心此類型組織的發展，但真正開始風行的時候卻是民國90幾年，整整落差了30年ㄟ! 哇~~這點讓我差點從椅子上跳起來，因為這太令人興奮了，有一種挖到寶的感覺! (以上純屬個人當下的感受，在此不再多談啦!!) 趕快回歸正題吧，利潤中心制度簡單的說就是”企業內部的各個事業部，在一定的預算與授權之下，有其絕對的自主決策權，各事業部的經營績效盈虧需自行承擔”~~你一定會覺得說，這很簡單麻，有什麼好特別介紹的啊!! 沒錯，邏輯是很簡單，但是為什麼大多數企業都實施的不是太好呢? 其中的關鍵就在於兩個字”授權”，沒錯，造成此類型組織實施成敗的關鍵因素，就是這兩個字!! 或許，你會覺得我這麼說不是很能理解吧，那我舉幾個簡單易懂的例子來說明吧，比如說新進人員任用，在實施利潤中心制度的組織下，核決權限是誰? 再比如說，國外出差的費用(包含航空公司、飯店星等)，是誰應該決定? 事業部最高主管? 還是公司總經理? 可能會發生的狀況是，各事業部最高主管認為反正我會自負盈虧，公司不須干涉我的用人權及任何費用支出，成本我自己會控制。然而，公司則會認為如果不過問的話，萬一各事業部各訂一套Rule或是費用支出任意揮霍，公司豈不是四分五裂? 從以上陳述的例子來看，可以很明顯的知道原因就在於雙方對於授權程度的認知有所差異所造成的。

     因為這樣，我就開始去尋找對此組織設計相關的論述，結果發現真的有兩派學者對此現象有所主張，其中一派認為”事業部最高主管所追求的為個人最大利益而非公司整體利益，其於組織內的聲望全依據其部門績效而定，因此可能只顧部門的成長而忽視公司的利益。所以George A. Smith Jr. (某一位學者，但我不認識他)認為某些決策和業務永遠有其必要由公司加以監督、控制和協調。但另一派學者則認為公司應該給予事業部最高主管”全部”的授權，包含因決策錯誤所產生之風險，公司總經理的角色僅可給予指導而非給予指揮、命令。站在公司的角度，希望自己可以部分控制，但以事業部最高主管而言，部分控制就等於不授權，此二種思考模式皆有企業經營的風險，而目前處理此情況唯一能做的就只有在不影響公司整體營運下，不斷持續的溝通及維持表面和平一途。

     以上所描述的現象，我個人就曾經親身經歷過，所以接下來我會針對這部分提供一些分析及論述；過去我曾經任職的某家高科技公司，在公司組織採取利潤中心制度的同時，就賦予各事業部最高主管在一定的預算內”全部”的授權，也就是同時採取”母雞養小雞”的方式，各事業部都有所謂的”總經理”，當然在管理制度面也全然授權由各事業部總經理決定，無須遵循母公司的制度及規範，在此前提之下，無可厚非的經營成果也是該事業部總經理自行負責。若該事業部成長、賺錢，母公司就二話不說讓你IPO；但若營運失敗了則必須將事業部結束，人員全部解散。此種完全授權的好處是~~各事業部最高主管都希望能夠把自己的組織做大做好，所以都非常的具有雄心與衝勁，且都極度的目標導向；壞處則是容易會將自身利益放在母公司利益之前。但我的經驗和觀察是~~此種模式帶給母公司的好處遠勝於壞處，因為母公司的心態是我”投資”這些事業部，失敗了頂多賠了一筆預算，若一旦成功了，母公司不僅能藉此獲利，更能贏得事業部”總經理”的感激。但我任職的另一家企業則不同，公司將各產品線劃分為各事業部(利潤中心制度)，並要求各事業部必須盈虧自負，但是卻要求各事業部的管理制度仍需遵循母公司的規定，因此即使公司已經給予各事業部一定的預算，但各事業部最高主管實際上卻無核決權限，因此產生的影響是~~各事業部最高主管皆認為做起事情來”綁手綁腳”，處理事情效率不彰，導致各事業部最高主管對公司怨聲連連，甚至暗地裡與公司抗衡!當然以公司的立場而言，此舉的好處是可以監督各事業部的狀態並保有絕對的約束與制衡地位，壞處則是對各事業部最高主管而言，心裡只覺得公司既然放不開，那麼組織何必改變呢?? 當然，唯一可以預見的結果是，此公司的組織改變並不會帶給公司正面的效益，增加的只是一波又一波的內耗而已!!

     我再從另外一個觀點來切入探討~~領導者的身分也對此組織制度的設計佔有舉足輕重的影響力。倘若公司領導者為董事會推舉的”專業經理人”，則公司在採行利潤中心制度的時候比較會Prefer”投資”的觀點，因為此類型領導人較著重在經營策略的應用，更重要的是風險承受度較高、具冒險精神，因此授權程度相對較高；反過來說，若公司領導者為獨資創立者，則在採行利潤中心制度的時候比較會Prefer”監督、控制”的觀點，因為公司是自己一手創立的，為自己家族的命脈，因此雖然採行利潤中心制度，但卻不放心授權他人做決定，當然相對的風險承受度極低，也不具冒險精神，所以授權程度自然不高!!

    以上純為我對於利潤中心制度的探討及經驗分享，若你還有不同的經歷及想法，請給予指導與批評喔!!