我和我的夜晚對話

    又是新的一年開始，也就是公司內要設定個人KPI的期間，最近不曉得怎麼回事，接連有一些朋友來詢問我，他們的KPI要怎麼設定??這一點讓我有點訝異，也有點疑惑，因為你的公司跟我的不一樣，明年度你公司的目標也跟我的不一樣，那你的KPI怎麼會是用問我怎麼做的呢?原來，大家所認知的KPI僅止於工作上屬於個人職務的KPI，所以大家才會認為招募、訓練、薪酬福利、員工關係等都有一套標準KPI來設定。我並不是批評現在的人力資源工作者，而是現在的產業大環境下，HR所能做的就是模仿、抄襲、沿用其他的公司的作法。

    既然這邊提到KPI，那我們就來討論一下KPI吧! KPI的全名是”Key Performance Indicator”沒錯吧! 那大家是否瞭解”Key Performance”的本質呢? 大部分的人都認為是指我今年度要達成的關鍵績效指標，所以才會滿腦子在想我要訂什麼KPI? 其實這樣子定出來的KPI對企業而言是不太重要的，甚至企業根本也不想知道你個人到底定了什麼KPI~~ 那到底什麼叫做KPI呢? KPI指的是依公司的使命、願景、策略、關鍵成功因素等逐級展開的策略目標，所以可以很清楚的知道KPI的產出是”Top-Down”的。講到這邊是不是開始有一點滿頭問號呢? 我相信是一定會有的，因為問號的來源則是主管對KPI的認知太短淺或者是說太過敷衍所造成的! 仔細想想，你那麼辛苦努力絞盡腦汁訂出的KPI，只是應付你老闆交差的報告啦! 對企業的成長不會有太大的幫助，反而充其量只是增進個人績效產出，升官加薪的工具而已。除非，你清楚公司的策略目標、你老闆也清楚公司的策略目標，否則，it’s nothing!

    然而KPI真的不好嗎? 我個人認為其實KPI是一套非常好的管理工具，但我認為很多人只知”KPI”三個字母而已，要怎麼設定、執行、檢核、回饋卻都完全沒概念。你是否常常聽你老闆說，今年度要開始定KPI，但你若再反問說公司今年的策略目標是什麼? 通常你會得到一個答案，那就是”我們不必管公司今年策略目標是什麼，我們先定我們自己個人的KPI，反正公司每年的策略目標都不明確，若是這樣豈不是就不用定了?”，嚇，這句話就是一切罪惡的源頭啦! 特別是許多部門主管為了掩飾自己的視野不夠宏觀所採取的一套說詞，但很多人還是願意假裝這樣的說法是對的，一再地麻痹、催眠自己接受這就是制定年度KPI的唯一理由。

    大家都知道”綜效”這二個字吧! 綜效簡單的說就是1+1>2的相乘效果，既然如此，我們再回頭談一下KPI，大家就會清楚明白我說的是什麼了。公司的營運目標是要透過分工給各部門去執行後產生的結果總和，並且希望其超過100%的目標達成率，這一點是無庸置疑的。可是，反應到現實上卻不是這麼一回事! 現實的情況是”各部門都依據自己想做且能力範圍內能做到的事來設定部門KPI”，相對的個人也是一樣。我們來做個實驗好了，你把部門內所有人設定的KPI一字排開，然後對照你部門主管所設定的KPI，你就會發現幾乎沒有任何連結性。這種情況雖非絕對，但準確度卻八九不離十。依此類推，把所有部門設定的KPI全部攤開來比對公司的營運目標時，也會是相同的結果。這就是大家喜歡掛在嘴邊的”Bottom-Up”啦!!如果以此來看，會不會產生綜效，答案是不會；會不會超過100%的目標達成，可想而知，答案也是不會。

    接著我要來談談”目標”這個名詞，大家都耳熟能詳”目標管理”這個詞吧，更有人會說這個東西那麼老套了還拿出來講，都不知道聽過幾百遍了，真是無聊! 那我真想問問大家什麼是目標管理? 大家可能會說目標管理就是”MBO”啊! 也有人會說目標管理就是設定目標，然後把目標達成。然而，這就是目標管理了嗎? 我自己也常思考這個問題。簡單來說”目標”其實就是”個人、部門或整個組織所期望達成的成果”，而”目標管理”則是指針對”個人、部門或整個組織所期望的成果進行「計劃」（Plan）和「考核」（Check）的方法，透過設定一段期間或一年內的具體工作內容與進度，待時間屆滿後來衡量其實際的「成果」。聽起來好像複雜，乾脆我直接用白話文來說吧，其實目標管理就是各單位主管與部屬針對部門運作或個人職責範圍內所要負責的工作項目訂定績效目標，通常由員工先行設定、再交由主管審核修正，並在設定的時間內來評價產出的結果。這樣是不是感覺簡單多了呢? 理論的東西總是這樣，沒有經過一番的解讀，講給誰聽都霧煞煞。

    目標管理既然要評價產出，總是要拿一套工具來用吧，要不然怎麼評價呢? 通常大家最耳熟能詳的工具則是有名的”聰明原則”~~哈哈哈，也就是我們所謂的”SMART原則”啦。如果說到這裡還有人不知道”SMART原則”是幹什麼用的，那只印證了一件事，你的公司從來沒做過目標管理，要不然請告訴我，你是用哪一套管理工具來衡量的，我會很謙虛的向你請益!!

    既然前面已經談過MBO的定義，那就順便解釋一下SMART原則吧! 不要好像吊大家胃口然後說靜待下回分享來引起公憤。嚴格來說，所謂SMART就是指S=Specific(具體的項目)、M=Measurable(可測量的)、A=Attainable(可達成的)、R=Relevant(關聯性)、T=Time-based(時間性)這5個字的縮寫，透過這5個元素就能衡量出MBO的達成狀況，當然SMART原則也可套用在KPI的衡量上，只是現在很多人也會拿另一套叫BSC的東西來衡量罷了。很多人在操作這個工具時，都會碰到一個困擾，那就是”如何量化”~~HR常常在說，我的KPI就是塑造企業文化、凝聚組織共識啊!! 這種氛圍的東西哪有可能用數量或數字來表示啊!! 根本不可能辦到!! 聽到這一段話有沒有感同身受啊~~包括我自己在內，有時候也會被量化指標要如何定義搞得七葷八素的，但後來我想通了喔!! 順便傳授大家一個小技巧，在定義量化指標的時候，除了金額、數量…等可明確定義的項目之外，其他不能定義的通通採取”問卷”方式，問卷設計用等比分數的方式即可解決!! 舉例來說，企業文化就可以用問卷測出”認知程度”、”瞭解程度”、”員工契合度”，而組織共識就可以用問卷測出”向心力程度”、”目標認知程度”…等，測量內容依據問卷設計內容而定。

     那可能大家心中又會有個疑問啦? MBO跟KPI到底是什麼關係?為什麼常常看到他們二個在一起出現? 別急別急，我來解決大家的疑惑吧! 舉個例子來說好了，總機訂定每天接聽電話時的效率及服務品質目標，通常如果沒有達到，對公司營業可能不會有重大影響；然而，如果公司希望每年應該開發的新產品數量、時程表、品質與功能目標，若此數字的未能達成，就會嚴重影響公司的產品競爭力、客戶訂單數量、市場占有率，甚至於公司股價，進而對公司的營運策略能否成功產生重大影響。前者談的就是目標管理，後者談的則是KPI。也就是說MBO即使做得不好，對公司營運也不會有全面性的重大影響，但KPI則會。所以通常企業會同時進行MBO跟KPI的設定。這樣說好像還是蠻不負責任的沒說清楚，那我再用一個例子來說明吧! 某企業在其KPI與MBO的區分上，協理級以上主管，因為要對公司的策略規畫與執行承擔成敗責任，在其績效考核內容上便沒有所謂的MBO，而且是由KPI占其績效項目的100%；而協理級以下的主管，因為除了策略執行外還要監督所屬部門的例行營運性工作，所以是KPI與MBO各占績效內容的50%；至於基層員工的話，則依據其負責的工作範圍是否與公司策略規劃的部份有關而決定。看完這二個例子之後，大家應該恍然大悟其中微妙的關係了吧!!

     說了那麼多，大家應該已經很明白整個的邏輯概念，我再把以上提過的部份做個簡單的summary，若從企業的角度來說，經營團隊每年度需提出下一年度的”策略目標”即預計達成的”成果”，各部門依據此策略目標來拆解成部門需設定及達成的MBO&KPI，然後各部門再拆解到部門內變成個人需設定及達成的MBO&KPI。整體的MBO&KPI都設定及展開完成後，非常重要的是必須確認各層級設定之KPI是否有連結，並且需定義好達成目標的Deadline，最後再於Deadline進行Check整體KPI的達成狀況。各位必須注意一個重點，KPI的產出必須要能夠量化，否則就無法具體的衡量出結果。說穿了就是要設定產出的東西，比方說成果報告一份、降低金額200萬…之類的明確數字。當然，若設定的目標期間較長，建議採取每一季即Review一次的方式來追蹤進度落差，以確保Deadline截止後不至於造成KPI達成率落後太多。若以個人來說，每年度設定的KPI基本上都需要能夠符合或滿足該部門的KPI，若你的KPI與部門的KPI差異程度太大，那就僅僅只是你展現個人秀的一個產出結果，與公司的經營績效毫無相關。

     當然，有好處一定會有壞處，因此在設定KPI的時候，就要注意幾個部份：

一、確認每一個KPI的關連性。

二、每一個KPI對應組織貢獻的關係。

三、當大家都只負責KPI的同時，許多突然而來的工作會變得無人願意處理。

四、人員冷漠的速度會變大，只管自己門前雪。

     最後附帶一提，管理工具的好壞及成功與否，其中有一個很重要的關鍵在”是否有足夠誘因去影響員工全心投入”，常常聽到很多人在抱怨說公司訂了很多的目標，但好像沒達成也沒差；有些人也會說即使目標達成了但獎勵的部份也很少，這些種種跡象都決定了推動MBO跟KPI制度的成與敗。Jack Welch曾說過：改變，不是由下而上，而是由上而下的! 當然目標管理也是，KPI也是，這樣才是正向的循環，否則我真的看不出來設定這些管理工具到底有何意義!

    以上純為分享我對KPI設定的想法，若你有更深的體會或更好的解讀，歡迎您給予指教!!