我和我的夜晚對話

4月1日愚人節，我透過某位資深顧問朋友的介紹到XXX獵頭公司拜訪，因為我得知目前該獵頭公司手邊有幾個客戶委託要招募HR主管的職缺，所以我就沒想太多，就當作過去找獵頭顧問聊聊天，順便瞭解職缺的需求。

按照預定約好的時間，我提前10分鐘到該獵頭公司，因為辦公室大門沒關，所以我還是禮貌性的在門口按了設置在門邊的門鈴。接著就有一位助理出來接待，簡單的要我填一下訪客資訊，並且因應新冠肺炎的疫情，請我配合量個體溫。

第七週，離開前公司已經第七週了…….

說真的，心裡的滋味五味雜陳，沒辦法一字一句的好好說出來!

     每個人從小就揹負著”期望”的十字架長大，這個沉重的名詞無時無刻的在我們的生活中不斷的出現，不論是處在何種環境及情境之中。舉例來說，從小父母就”期望”你好好用功讀書，考試都考第一名；男女朋友交往，都”期望”能夠走到結婚那一天；工作職場上老闆總是”期望”你能做的比他想的還快；許許多多的”期望”，張韶涵的一首歌中唱到：我始終帶著你要的微笑，去尋找你期望的美好!! 或許能讓你產生一些感觸!! 然而，就身為企業中的HR而言，”期望”這二個字也是人力資源管理中無法克服的一項難題。為什麼會是難題呢?? 以下我會細細的將原因徐徐道來給各位瞭解。

    因著”期望”而產生的人力資源管理難題來源在於『人性的期望都是最美好的』，這句話我想應該沒有人會反對，也沒有人能夠反對；因此身處在企業內部的HR，不免經常性的聽到老闆們在說”期望”今年能達到多少的業績、”期望”今年能招募多少新血、”期望”能夠達成多少KPI、”期望”………，可是這些期望都是再美好不過的事，但是不是可能達成，這部分老闆倒是沒特別的去想，因此結果通常是大部分的期望都沒有達成，所以當每年的期望破滅的同時，又會產生另一個不同的期望，一直不斷的在循環著。在管理學中有個理論叫做”期望理論”(Victor H Vroom,1964)，期望理論中談的主要是從”自我的期望”為出發點，這個理論的重點主要是在陳述：個人採取某種行為的傾向取決於對採取該行為所導致結果的期望以及此一結果對於個人的吸引力大小而決定。其測量公式為：激勵=期望值*期望，若認知達到該期望值是對自己有意義的，那就產生了所謂的激勵效果，也就是驅動力量，因此是否產生期望的決定者為自己的認知。但在這裡我要提的是與此理論全然相反邏輯的期望理論觀點，因為這個層次才是在人力資源領域中較為難解的問題。我假想的期望理論是『個人都會因為別人給予的期望而選擇其努力的方向，達成期望的動機只為了滿足他人的期望』，這種期望而導致的行為為被動的，非自己認知所能決定，於是過程中也將導致無法滿足他人期待的壓力產生。因此我定義其公式為：壓力=他人期望值*個人期望滿足的程度；因此產生期望的決定者為與你有利害關係的他人。通常在這種的期望情境之下，給予期望的人是快樂的，達成他人期望的人是具壓力及痛苦的。在此前提之下，我們接著回過頭來觀察及檢視工作中的環境，你應該就會很清楚知道問題的癥結點在哪裡了。

    對於Maslow這個名字，我想大家並不會太陌生，因為只要有唸過管理學科的人，基本上都應該對這個名字感到非常熟悉。這個人最有名的理論就是需求理論，我想大家對這個理論的第一印象一定是記得那個金字塔的模型，但是金字塔內寫的內容應該都已經忘記了，不過沒關係，接下來我們可以一起回憶；

    沒錯，Maslow需求理論就是用金字塔的模型來闡述的，這個模型共分為5大層次，每1層次都有其代表的意義。第1層稱為生理需求，也就是維持生活所需的基本需求，此為一切需求的起源。你仔細想想，若你每天都在為了吃飯、住宿、交通等基本需求傷腦筋，那你還會由時間去想別的嗎?? 我想應該不會吧!! 所以這就是我們之所以工作的最大理由，而且不用別人督促你就會主動去做，因為不工作就無法過生活。因此，當工作了一段時間，第1層次的基本需求被滿足了之後，需求層次就會進而轉變到第2層次，也就是所謂的安全需求。安全需求指的就是你會開始買房子、買車、買保險、….等等的需求，當你產生這些行為的同時，其實你就算是已經提升至第2層次的需求了!! 一直到第2層次需求逐漸的被滿足，第3層次的社會需求，就緊接的開始出現，也就是會開始重視與人群互動、開始在意自己的身分….等等，希望別人能夠對你有所注目。第4層次就是自尊層次，開始在意自己有沒有被尊重、在意自己是不是具有影響力…等等。一直到以上都滿足了，通常這些人已經都是達官顯要、總裁、總經理….這些位高權重的人，開始會進入第5層次的需求，也就是自我實現的需求，常常有人說，某些事情這輩子不做會遺憾，這些人通常就是已經開始進入第5層次了，僅是為了去實現自己所未曾經歷的而去努力。然而，你會發現一件事，為什麼是用金字塔當模型?? 這件事我老師也沒有教我，後來我才發現這個模型的各個層次劃分，也許是以進階到該層次的人數比例而定，也就是說層次越低的人數比例越高，層次越高的比例越低，或許可以作為一個較合理的解釋。這些層次是循序漸進的，而非跳躍式的，因此絕大多數人都會歷經這些需求層次的洗禮，只是隨著年齡與社會環境的變遷，需求層次開始有了些許的改變。

    在工作中常常聽到許多人在抱怨說「為何我的老闆這麼沒用？」或是「為何他這麼沒用，竟然可以當我的老闆？」，以上種種其實說的都沒錯，職場上的確有很多主管都是沒用的(非批評之意)!!在管理學裡有一個專有名詞叫做”彼得原理”(The Peter Principle)，這個名詞想必十之八九的人都聽過，但是就是因為太多人聽過，所以才更必須討論。彼得原理的概念是由美國學者勞倫斯彼得博士（Dr. Laurence J. Peter，1919 ~ 1990）在《彼得原理：為何事情總是搞砸了》一書中所提出的。其定義是「在一個層級分明的組織中，一個在原有職位上工作表現良好而獲得升遷到更高職位的人，最後將會升遷到他所無法勝任的職位。」，也就是說如果你是課長，因工作表現優異而晉升到副理，但是副理所應負擔的權責，你卻始終無法勝任，如此一來你就變成彼得原理的受害者啦! 換句話說，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據，各層級的工作任務也多半是由尚未勝任該階層的員工完成的。這句話聽起來好像有點諷刺~~但事實就是如此，不然你看看你自己的工作環境週邊是不是這樣?

    職場上發生彼得原理的情況是無所不在的，但是為什麼大家都普遍知道的現象，卻無法改善、減少其發生呢? 大家都知道的答案是「晉升的對象並非是最符合該職位的人選」，說的再明白一點，也就是說很多人晉升主管的原因，不外乎這個人很會拍老闆馬屁，再不然就是運氣好，甚至跟老闆有親戚關係……，看到這裡應該就心有戚戚焉了吧!!那你一定會問啦! 公司都有訂定績效考核制度，有晉升管理辦法，應該不會有這麼嚴重吧!!當然，如果制度完善且公司一切以制度為依歸的話，可能發生錯誤晉升的機率會降低。但是不要忘了，績效是人打的，有其一定的主觀意識存在，所以百密終有一疏，也才產生那麼多不適合當主管的人晉升為主管。

    近幾年來台灣的本土企業開始興起了策略性組織設計的一股風氣，經常三不五時就聽到一些HR的朋友在說，公司的組織三天二頭都在改，改了之後也沒看到什麼成效，反而增加一些行政作業及不斷溝通的重複性工作。然而，最近有了一個新型態的組織模式在本土企業出現，它叫做”利潤中心組織”；這個名詞其實一點也不新，也很早就有非常多的人在討論、研究這類型的組織運作模式。但，為什麼直到近一、二年此類型的組織才真正的出現在我們工作的企業內呢? 這個問題，我也著實想了非常久，想來想去總算讓我產生了一些看法。我的看法可從本土企業的國際化程度來做切入，所以在這裡我想反問各位一個問題，你們公司的跨國子公司/分公司的有多少台籍幹部? 高階主管是否有當地國家的人? 如果你的回答是有幾十位台籍幹部，高階主管都不會是當地的人，那透過以上的答案就可以知道本土企業對於企業的控制權還是希望掌握在母公司的手上，權力並沒有下放。再加上台灣人的性格，凡事都戒慎恐懼，對事情不能放心的態度所致。所以，在國外已行之有年的利潤中心組織，直至今日才漸漸在本土企業內茁壯、發芽，但是只有樣子長得像，裡子卻完全不同。

     那究竟什麼是利潤中心制度呢? 為了這個概念我去找了一些書籍，翻出一本叫做”利潤中心制度”的書，出版日期是民國60幾年，這就代表說在民國60幾年台灣就有人在關心此類型組織的發展，但真正開始風行的時候卻是民國90幾年，整整落差了30年ㄟ! 哇~~這點讓我差點從椅子上跳起來，因為這太令人興奮了，有一種挖到寶的感覺! (以上純屬個人當下的感受，在此不再多談啦!!) 趕快回歸正題吧，利潤中心制度簡單的說就是”企業內部的各個事業部，在一定的預算與授權之下，有其絕對的自主決策權，各事業部的經營績效盈虧需自行承擔”~~你一定會覺得說，這很簡單麻，有什麼好特別介紹的啊!! 沒錯，邏輯是很簡單，但是為什麼大多數企業都實施的不是太好呢? 其中的關鍵就在於兩個字”授權”，沒錯，造成此類型組織實施成敗的關鍵因素，就是這兩個字!! 或許，你會覺得我這麼說不是很能理解吧，那我舉幾個簡單易懂的例子來說明吧，比如說新進人員任用，在實施利潤中心制度的組織下，核決權限是誰? 再比如說，國外出差的費用(包含航空公司、飯店星等)，是誰應該決定? 事業部最高主管? 還是公司總經理? 可能會發生的狀況是，各事業部最高主管認為反正我會自負盈虧，公司不須干涉我的用人權及任何費用支出，成本我自己會控制。然而，公司則會認為如果不過問的話，萬一各事業部各訂一套Rule或是費用支出任意揮霍，公司豈不是四分五裂? 從以上陳述的例子來看，可以很明顯的知道原因就在於雙方對於授權程度的認知有所差異所造成的。

     人力資源功能外包(Outsourcing)這個名詞已經不再是新鮮事了，這個趨勢已經發生在你我的週遭，且可以明確感受到一切都在發生! 為什麼我這麼說呢? 舉幾個例子來說，招募任用(Recruiting&Staffing)功能已經開始逐漸外包給派遣公司、仲介公司、獵才公司，而且幾乎80%以上的企業都是如此；訓練發展(Training&Development)的功能也有一堆專門的管理顧問公司來幫公司提案、設計及執行，感覺上企業的訓練承辦人員已經逐漸轉變為協助的角色；而勞健保、薪資(Insurance&Compensation)的部份許多中小企業也開始外包給會計事務所來計算，錯誤率反而低且效率快；員工福利(Employee Benefit)的部份也有公關公司、福委平台…..等。攤開這些來看，其實HR對企業而言已經不是那麼重要了，換句話說，企業只要找幾個有HR背景且具整合及管理能力的人員來監督、發包，就可輕易的完成這些工作且有效率。那未來的人力資源工作者將何去何從呢???

    沒錯，HR未來能在企業內脫穎而出的關鍵，就是----“員工關係”，請問有人聽過員工關係外包的嗎? 我個人是沒聽過，或許你有，但在此我們先不爭論，先聽我慢慢解釋為什麼員工關係會是HR關鍵職務吧! 首先，我們從”關係”(Relationship)這個字的定義來解釋，關係的定義為”發生在兩個人之間的一種社會交往的過程。甲有問題需要乙的幫助。如果乙能直接幫助甲解決問題，這個過程就完成了。如果乙不能直接幫助，乙就去找丙，於是開始一個新的過程” (Fan, 2002a）。從這個定義來看，明顯的可以知道關係是建立在人與人之間互動、依賴、幫助的基礎之上，換句話說”關係”是很抽象的一個名詞，更可直接說是一種相互依賴的情感聯繫。那我不禁又有個疑惑產生了，”關係”是否可以量化?? 如果不能量化，那怎麼知道關係是好還是不好呢? 常常我們都會說，我跟XXX關係很好，你口中所謂的好是指70分，還是80分、或是90分? 沒人知道! 起碼以我的功力還沒法知道。用另一個觀點來說，你跟別人要建立關係(這裡不是指企業跟企業)，可以委託別人代勞嗎? 委託別人代勞能夠建立真關係嗎? 我認為是不能，應該僅只有表面的利益關係而已! 因此，我們可以想見，關係如果只建立在表面利益上的話，那有多麼恐怖啊! 所以這是我對”員工關係”是關鍵職務的第一個看法。

    又是新的一年開始，也就是公司內要設定個人KPI的期間，最近不曉得怎麼回事，接連有一些朋友來詢問我，他們的KPI要怎麼設定??這一點讓我有點訝異，也有點疑惑，因為你的公司跟我的不一樣，明年度你公司的目標也跟我的不一樣，那你的KPI怎麼會是用問我怎麼做的呢?原來，大家所認知的KPI僅止於工作上屬於個人職務的KPI，所以大家才會認為招募、訓練、薪酬福利、員工關係等都有一套標準KPI來設定。我並不是批評現在的人力資源工作者，而是現在的產業大環境下，HR所能做的就是模仿、抄襲、沿用其他的公司的作法。

    既然這邊提到KPI，那我們就來討論一下KPI吧! KPI的全名是”Key Performance Indicator”沒錯吧! 那大家是否瞭解”Key Performance”的本質呢? 大部分的人都認為是指我今年度要達成的關鍵績效指標，所以才會滿腦子在想我要訂什麼KPI? 其實這樣子定出來的KPI對企業而言是不太重要的，甚至企業根本也不想知道你個人到底定了什麼KPI~~ 那到底什麼叫做KPI呢? KPI指的是依公司的使命、願景、策略、關鍵成功因素等逐級展開的策略目標，所以可以很清楚的知道KPI的產出是”Top-Down”的。講到這邊是不是開始有一點滿頭問號呢? 我相信是一定會有的，因為問號的來源則是主管對KPI的認知太短淺或者是說太過敷衍所造成的! 仔細想想，你那麼辛苦努力絞盡腦汁訂出的KPI，只是應付你老闆交差的報告啦! 對企業的成長不會有太大的幫助，反而充其量只是增進個人績效產出，升官加薪的工具而已。除非，你清楚公司的策略目標、你老闆也清楚公司的策略目標，否則，it’s nothing!